編者按：本文首發(fā)于雷鋒網(wǎng)公眾號唯物，由張丹、郝曉茹聯(lián)合編譯。

不到 10 年，蘋果賣出了 10 億部 iPhone。每個從業(yè)者，都想學(xué)習(xí)水果公司是怎么做產(chǎn)品的，都想知道為什么蘋果能成為蘋果。但互聯(lián)網(wǎng)上廣為流傳的故事，卻真真假假難以分辨。

其實(shí)庫克接班喬布斯以來，蘋果已經(jīng)開放了很多。之前雷鋒網(wǎng)曾編譯文章《學(xué)蘋果做產(chǎn)品，得從冷門的 iMac 開始》，原文是知名科技作者 Steven Levy 受邀參觀蘋果硬件實(shí)驗(yàn)室后的作品。最近，F(xiàn)ast Company 采訪到一位前 Apple Watch 團(tuán)隊(duì)中，負(fù)責(zé)心率傳感器開發(fā)的負(fù)責(zé)人，從他口中，我們又可以管窺蘋果的產(chǎn)品之道。

2010年，蘋果悄悄收購了梅塞施密特（Messerschmidt，簡稱梅塞）的初創(chuàng)公司。隨后，他被安排到 Apple Watch 團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)一個小組攻堅手表上的新傳感器技術(shù)。最終在 Apple Watch 上采用的心率傳感器，就是梅塞施密特和他的小組的創(chuàng)造。因?yàn)檫\(yùn)動和健康是 Apple Watch 最主要的使用場景，梅塞在整個 Apple Watch 團(tuán)隊(duì)扮演了重要的角色，自然常常需要與 喬納森·艾維（Jony Ive）的工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通。

如今，梅塞已經(jīng)離開蘋果，創(chuàng)立了又一家新公司 Cor。他同意向 Fast Company 講述自己在蘋果的三年間，從設(shè)計、合作、保密和公司愿景方面，都學(xué)到了什么。

｜與工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊(duì)如何合作

梅塞說，蘋果考慮問題的出發(fā)點(diǎn)總是“用戶體驗(yàn)”，即人們會用這個設(shè)備來做什么，以及怎么樣讓這個設(shè)備變得有用。

梅塞舉例，在產(chǎn)品定義階段的一次會議上，他提出如果加心率傳感器的話，一定要把傳感器至于手腕的底部（現(xiàn)在表帶扣的地方，中醫(yī)“把脈”的地方），因?yàn)樵谑滞蟮撞勘软敳磕茏x取到更精準(zhǔn)的心率數(shù)據(jù)。

工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊(duì)立刻回應(yīng)道，這不是設(shè)計趨勢，這不是時尚趨勢。我們想要做可以更換的表帶，所以不能把心率傳感器放到表帶上。

緊接著的一次會議上，梅塞又提出，可以把心率傳感器放到表盤背面（現(xiàn)在的位置），但表帶設(shè)計必須要緊一些，保證傳感器和皮膚必須緊貼著才行。

工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊(duì)又是很快回應(yīng)道，不，人們不是這么戴手表的。沒有人會把手表戴這么緊，人們喜歡松松地戴著手表的感覺。

工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊(duì)的回應(yīng)，其實(shí)就是表達(dá)產(chǎn)品的需求，聽完“教訓(xùn)”，梅塞和他的小組乖乖回去找新的工程解決方案去了。

梅塞說，在蘋果，你必須聽工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊(duì)的，他們代表了用戶的聲音。蘋果整個工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊(duì)，專注的事情其實(shí)是用戶場景和用戶體驗(yàn)。在其他公司，很多工程師主導(dǎo)的產(chǎn)品喜歡“自作主張”，聽不到代表用戶方的聲音。這就是蘋果不一樣的地方，是蘋果之所以成為蘋果的重要原因。

梅塞總結(jié)道，他對自己為 Apple Watch 做的心率傳感器感到驕傲，因?yàn)檫@是蘋果在產(chǎn)品中使用過的最準(zhǔn)的傳感器。對比一下 Fitbit 遇到的問題（2016年初因心率不準(zhǔn)，被集體訴訟）你就知道，他們很棒，但在用戶場景上沒有做足夠的考量。

｜ 謹(jǐn)慎對待新科技

蘋果做產(chǎn)品的理念始終是設(shè)計和用戶體驗(yàn)至上，并不是那么重科技。產(chǎn)品的設(shè)計會給用戶帶來使用快感。從iPhone和iPad就能看出，其中并沒有包含太多的新科技。產(chǎn)品的魅力與不同之處并不是在科技這個概念本身，而是對技術(shù)的包裝以及給用戶帶來的額外價值。蘋果所使用的新技術(shù)一般早就被別人用過了，或是早就已經(jīng)開發(fā)出來了。

虛擬現(xiàn)實(shí)就是一個很好的例子。為什么蘋果沒有立刻使用VR技術(shù)，就是因?yàn)檫€沒人知道它是否真的在那里。我不知道。蘋果只對每人都能從中獲取道實(shí)際利益的產(chǎn)品感興趣。

還記得3D電視嗎？被炒的熱火朝天的時候，大家都覺得這將是電視行業(yè)的革命性產(chǎn)品，以后我們都會帶著3D眼鏡在家看電影。但你需要去改變太多東西才能讓它變成現(xiàn)實(shí)，然而這些都是被炒作起來的，只是一個勁兒的在說，一個新的變化正在發(fā)生，這將是這個圣誕節(jié)前的一件大事。可事實(shí)上什么也沒發(fā)生，并沒有多少人去買了3D電視。蘋果仍然對此一直保持者觀望者的態(tài)度，VR也是一樣。

｜一切都很重要但并不一樣重要

足夠好但是并不夠好。一個產(chǎn)品必須在任何方面都是準(zhǔn)確無誤的，否則就會成為敗品。但我有些人會把這些經(jīng)驗(yàn)誤用。我曾聽蘋果工程師講過一句從喬布斯那里學(xué)來的經(jīng)典，你要把所有的事情都重要而認(rèn)真的對待。如果你有一個開發(fā)計劃，你需要把大家會擔(dān)心的所有問題都考慮清楚。這是喬布斯方法論的一個整合。但并不是所有的問題都平等重要，前提是這些問題必須是正確的，同時也有一些問題是排在首位的，比如用戶體驗(yàn)和設(shè)計。它基本上是用戶使用你產(chǎn)品的全過程，這個過程是要十分愉快的。（雖然梅賽曾告訴我，他從來沒有聽喬布斯說過“令人愉快”一詞。）

｜懂得說不

蘋果與硅谷的其它公司是有點(diǎn)區(qū)別的。如果工程師沒有讓產(chǎn)品變的美麗且優(yōu)雅，這對他來說將是一件非常有挫敗感的事情。在庫比蒂諾，共有12000個工程師在為蘋果工作，顯然，有許多想法在等著他們踐行?？上攵?，這些最終轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的比例有多低。所以這對工程師來說其實(shí)是很有挫敗感的，自己做出了還不錯的東西，但是并沒有實(shí)現(xiàn)為產(chǎn)品。

這是喬布斯真正有魅力的地方：說不的能力。除非這是一件對產(chǎn)品來說具有絕對性成功意義的事情。這也是我在蘋果工作學(xué)到的一點(diǎn)，要說不，直到它是正確且有意義的。

｜“做過頭”的保密工作

蘋果有一組專門負(fù)責(zé)保密工作的“特遣部隊(duì)”。喬布斯想要產(chǎn)品在發(fā)布時具有爆發(fā)性的效果。但這種保密的意義也遠(yuǎn)不止于此，神秘感可以讓蘋果保持著巨頭的地位。會讓大家覺得，他們總是在做一些非常重要的事情，事實(shí)上也是這樣。

｜ 工程師與銷售員奇妙的關(guān)系

如果你跟蘋果的一位工程師聊天，他們會說：“我們決定一切，市場部沒有這個權(quán)利”，并且還會告訴你“蘋果是沒有營銷團(tuán)隊(duì)的?！?但有意思的是，蘋果總部有一個無限循環(huán)大廈（Infinite Loop buildings,），這里是市場部工作的地方。如果我跟一位銷售人員聊天，他們肯定也會告訴我：“我們才是決策者，工程師什么都不能決定?！?/p>

若是向喬布斯取證，他會告訴你，工程師和銷售人員互相之間的關(guān)系不是很好。他們是持有不同觀念的兩個部門。我并沒有真的求證過這個問題，但是我覺得蘋果工程師與銷售人員之間的交流非常少，并且這是喬布斯有意而為之。公司上下所有事項(xiàng)都通過核心領(lǐng)導(dǎo)會議來決定。這就會讓工程師和銷售人員雙方都覺得他們才是決策者。

事實(shí)上，工程師和市場部，他們?nèi)魏我环降南敕ㄊ呛苌贂缓诵臅h所采納。但當(dāng)有一個奇妙的想法時，馬上可以調(diào)用到所有的資源。

｜蘋果永遠(yuǎn)像一個新公司

蘋果沒有商務(wù)部，只有盈利中心。所以，并沒有10個不同的人來共同完成一項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)的情況，大家也不必為了搶資源而爭的頭破血流，拿到的薪酬也都相同。

工程師也沒必要為了成本而擔(dān)心。他們只需要說，他們想要做什么，就立刻會有回應(yīng)。每個團(tuán)隊(duì)的人手隨時可以調(diào)節(jié)，不需要申請然后再依據(jù)成本問題來決定你到底可以再招幾個人。通常，如果你說你要10個人，你會得到比你想的還要多。

事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)公司也有相同的機(jī)制。所以這或許是蘋果想出的，可以讓一個大公司始終像一個創(chuàng)業(yè)公司的思路吧。

如果你去哈佛商業(yè)大學(xué)，跟他們講，你要開一個可以達(dá)到多少盈利的公司，只設(shè)置一個盈利中心。他們肯定會告訴你，這行不通。因?yàn)樗麄円呀?jīng)被現(xiàn)有的知識理論框住了。我覺得蘋果這種組織結(jié)構(gòu)很好，蘋果肯定也會繼續(xù)經(jīng)歷無數(shù)次動蕩，這種組織結(jié)構(gòu)會讓他們繼續(xù)保持成功。

｜喬布斯的不可復(fù)制

在喬布斯讓蘋果成為了他想成為的樣子以后，大家都在努力試圖想要總結(jié)出蘋果可以成功的原因（喬布斯于2011年逝世于胰腺癌），好用得出的結(jié)論來培養(yǎng)出下一個喬布斯。但我覺得，這是錯誤的，你不能教會一個人去思考。

也許你還記得，當(dāng)喬布斯逝世后，大家都在想，蘋果還會繼續(xù)成功嗎？有人能夠繼承喬布斯的職務(wù)嗎？我覺得，這些問題的答案都還尚未分曉，但就目前為止，所有的現(xiàn)象都傾向于否定的答案，現(xiàn)在已經(jīng)與以前不同了。

via: Fast Company

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