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| 本文作者： 董飛 | 2015-12-24 17:14 | 專題：微軟262億美元收購LinkedIn |
【編者按】作者董飛，本文是2015年斯坦福創(chuàng)業(yè)課程：技術(shù)驅(qū)動的閃電式擴(kuò)張（Blitzscaling）系列最后一講，雷鋒網(wǎng)提前放出了LinkedIn的同理心管理上集，此文是下集。本文主角——Jeff Weiner，2008年底 Jeff Weiner以總裁的身份加入LinkedIn，之后擔(dān)任首席執(zhí)行官，他將談?wù)勊贚inkedIn的同理心管理，以及LinkedIn的經(jīng)濟(jì)圖譜是什么？
LinkedIn從338人到，1000，5000，現(xiàn)在10000人，內(nèi)部溝通變化是什么？
溝通是必不可少的。我們的一個(gè)工具，是每隔一周的召開全體員工大會。
我開始的時(shí)候就擠在食堂?，F(xiàn)在，我們在世界各地的30個(gè)城市在不同的時(shí)區(qū)廣播我們?nèi)w大會（部分用錄制觀看）。
在全體大會中，我們通過在公司發(fā)生什么 - 包括好的和壞的東西。這些會議是無價(jià)的，因?yàn)槲覀兛梢裕?/p>
每隔一個(gè)星期都是重復(fù)我們首要任務(wù)。
我們做的閃光點(diǎn)，突出我們要加強(qiáng)的工作和行為。
我們發(fā)現(xiàn)哪些環(huán)節(jié)是不行的 - 對這些領(lǐng)域誠實(shí)的討論。
我在不同層次學(xué)會了最大的教訓(xùn)，最寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)就是“像一個(gè)主人去做事”
我認(rèn)為最成功的公司是那些當(dāng)員工談?wù)摰奶魬?zhàn)，是說“我們”面對的還是“公司”面對的。如果是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，很容易將其歸咎于其外部的“公司”，但事實(shí)是，他們是公司一分子，領(lǐng)導(dǎo)是公司里執(zhí)行的人 ， 這不僅是高管，也包括在公司每個(gè)人。
如果我有機(jī)會經(jīng)營一家公司，我希望讓人們覺得他們可以有所作為的，無論是多么大或小的公司。我們在每個(gè)不同規(guī)模和層次去加強(qiáng)它，你能感覺到它。
一旦人們開始覺得“本公司”是臺機(jī)器是自己無法控制的 - 最后它成為無法控制的。只要你覺得像一個(gè)受害者 vs. 能夠影響的結(jié)果 - 你也成為受害者。
而且這不只是說強(qiáng)化它。當(dāng)人們覺得可以出面提出問題和解決方案，然后執(zhí)行這些解決方案 - 這進(jìn)一步強(qiáng)化了一個(gè)事實(shí)，我們所有都是公司主人。這是我們的公司，我們影響我們公司的成果。
LinkedIn既是面向消費(fèi)者又是面向企業(yè)公司，這有什么獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？
你做一個(gè)公司嘗試更多的事情，創(chuàng)建的難度較高。兩件事情比一件更難。每個(gè)你加的增量的事情 - 意味著你需要溝通更多的東西，更多的計(jì)劃，你需要更多的目標(biāo)，更多的事情=更大犯錯(cuò)空間。
但也有反例，比如WhatsApp的和Instagram的， 你可以用更少資本來規(guī)模化，這是因?yàn)榧夹g(shù)和全球化。
如果你嘗試做多件事情， 它可以追溯到你正在試圖完成的任務(wù)，這是你的使命，愿景，和公司故事。講故事是傳播最古老的形式，這是人類本能的一部分，我們通過故事來溝通，我們本身就是我們所講的故事。
對于一個(gè)公司——愿景，使命，文化，目標(biāo)等 ，這是你公司的故事。你需要定義你的故事并強(qiáng)化它。Linkedin故事就是我們試圖在消費(fèi)業(yè)務(wù)上構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)。這是我們價(jià)值的一部分。
我們有6個(gè)價(jià)值觀，我們的第一個(gè)是用戶第一位的。如果我們有一個(gè)面向企業(yè)銷售的文化，這將不會是我們的首要任務(wù)， 這像是擊打球的質(zhì)量，下一步才是銷售。結(jié)果對我們非常重要，但我們前提是用戶第一。
如果沒有一個(gè)繁榮的用戶驅(qū)動的生態(tài)系統(tǒng)，我們企業(yè)業(yè)務(wù)也無法執(zhí)行。我們在消費(fèi)者級別之上建立企業(yè)業(yè)務(wù)的唯一方法是，運(yùn)營我們企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的人都得知道，用戶是第一位的。
我們很幸運(yùn)，有Mike Gamson管理1000的銷售人員，他可以在維護(hù)我們寶貴價(jià)值觀和企業(yè)文化。邁克不只是談?wù)?，他所做的一切就是為了我們的價(jià)值觀。其中一件事，他說不是雇用銷售人員 ，而是雇用商務(wù)人士。他基于我們的價(jià)值去招聘，回報(bào)以及提拔員工。
推薦的書
我推薦三本書：
意識的企業(yè)（Conscious business）
幸福的藝術(shù) （Art of Happiness?）：這從1998年以來一直在我的床頭柜上，讓我理解同理心的真正含義。
山外有山（Mountains beyond Mountains?）， 故事是：Paul博士從哈佛往返于海地幫助一個(gè)人，最終改變了世界衛(wèi)生組織，讓各國照顧他們的最窮的人。離開雅虎我認(rèn)為，只有在大規(guī)模下才可以有巨大的影響力，但我現(xiàn)在知道，有時(shí)一次哪怕幫助一個(gè)人也同樣能規(guī)?；?。
LinkedIn突飛猛進(jìn)與招聘始終放在第一優(yōu)先級分不開。LinkedIn的招聘流程改變了嗎？
在一些方面招聘過程是相同的，其他方面也截然不同。
當(dāng)你有15人，你團(tuán)隊(duì)一個(gè)人就可以負(fù)責(zé)做招聘。
當(dāng)你試圖招150人，則需要專門的招聘人員。
當(dāng)你試圖招1500的人，你需要來源方，招聘，調(diào)度，管理和人員支持這一整個(gè)群體。
招聘背后機(jī)制在每個(gè)級別上變得更復(fù)雜，不應(yīng)該改變的是你的文化和價(jià)值觀。
高增長的公司出軌是當(dāng)他們需要150至300人增長還要跟上競爭步伐，即使他們已設(shè)置很高的招聘標(biāo)準(zhǔn)，他們就開始妥協(xié)。
例如，如果有人進(jìn)來說在簡歷上有很大的能力，但面試過程中你發(fā)現(xiàn)了，可能文化不適應(yīng)。有人會認(rèn)為我們可以讓他來工作——我們會指導(dǎo)他們，會有滲透的過程中，他們會找出我們?nèi)绾巫鍪路绞健?/p>
如果你在這種情況下招人的話，他們會告訴你這樣不行，將導(dǎo)致比他價(jià)值更多的麻煩。
當(dāng)他們看到某候選人技能不錯(cuò)，但文化不能適應(yīng)，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移到下一個(gè)人，這才是有效地?cái)U(kuò)張。如果招聘團(tuán)隊(duì)在你不在的時(shí)候也可以做到這一點(diǎn)，這才是正確擴(kuò)張之路。
為什么做注重產(chǎn)品的CEO很重要？
因?yàn)槲揖褪且粋€(gè)做產(chǎn)品的人。
里德給我分享硅谷最有價(jià)值的公司都是做產(chǎn)品的人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。你可以是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，工程師，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，或有一個(gè)很好的產(chǎn)品感覺。
硅谷公司通過自己的產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值。從CEO看產(chǎn)品 - 更多的挑戰(zhàn)也是該公司隨著時(shí)間推移創(chuàng)造價(jià)值。史蒂夫·喬布斯，扎克伯格，杰夫·貝索斯，伊隆·馬斯克，大家都知道的這些人都是把產(chǎn)品放在第一位的。
杰夫·貝索斯把亞馬遜成為了今天花了很久，我喜歡他說的名言：“亞馬遜不是一家書店——這是一個(gè)客戶的存儲”。
你不能讓很聰明的人做所有事，但你可以做的是鼓勵(lì)他們采取行動。
管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別是：經(jīng)理告訴人們他想要他們做什么，領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)人們?nèi)プ觥?/strong>
一旦你確定有才華的人，你可以找到他們想要的東西來完成的，告訴他們你想要完成的任務(wù)，然后希望找到他們想要的東西，你想要什么之間的一致性。如果你能找到共同點(diǎn)，你可以真實(shí)地說，為什么他們的技術(shù)可以幫助實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，希望他們會想加入你做到這一點(diǎn)。
這與告訴他們該怎么做有很大的不同。最聰明的人在被告知該怎么做反而做得不好。
同理心管理是我第一準(zhǔn)則。還有就是在我沒準(zhǔn)備好前不去做決定。有時(shí)候你是沒有選擇，但大多數(shù)時(shí)候人們太草莽。沒有事情是完美的，有效的做決定是依賴模式匹配和桌前的人討論。如果他們覺得不大對勁，可以說“我還沒有準(zhǔn)備好做決定”。
如何你做了錯(cuò)誤決定，不要害怕去承認(rèn)，改變你的想法再繼續(xù)。如果事情走不通，我希望越快知道這樣我們可以去做別的。
當(dāng)談到閃電式擴(kuò)張，我們需要快速做決定去保持節(jié)奏?？赡苄枰匦伦觯畈畹氖遣蛔鰶Q定。離開Yahoo后，我不確定在一些場合和運(yùn)行上出了問題，但在我進(jìn)入LinkedIn第一天，我就在分鐘或者小時(shí)內(nèi)做決定，而之前是需要幾天或者幾周。
正在努力建立LinkedIn的經(jīng)濟(jì)圖譜是什么？
有一件事我在LinkedIn從未做過， 就是我們正在努力實(shí)施我們的愿景。
歷史對我來說，我們的愿景是我們的夢想。我們的夢想不是我們試圖去做或能衡量的—— 這個(gè)是我們真正的北斗星指南針，我們非常渴望去做。
幾年前，我們認(rèn)識到，我們比我們預(yù)期的成員增長速度要快，當(dāng)我們制定使命時(shí)候，我們有3200萬成員，我們最近超過4億的成員，我們正在往7.5億成員的目標(biāo)而前進(jìn)。
我開始問自己 ， 一旦我們連接世界的專業(yè)人士，下一個(gè)是什么？我們最終是想把愿景帶到生活中，為每個(gè)人創(chuàng)造全球勞動力的經(jīng)濟(jì)機(jī)會——所有30億的人。這不僅是知識工作者，而是全球勞動力。
我們決定這樣做數(shù)字地圖，在6個(gè)維度下展現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)， 這是經(jīng)濟(jì)圖譜。
在LinkedIn上的個(gè)人主頁，可以有全球的每一個(gè)勞動力——30億的人。
這個(gè)星球上存在的每家公司，包括所有中小型企業(yè)： 6000萬-7000萬公司。
2000萬 +工作：這些公司可以被數(shù)字訪問，每一項(xiàng)都表示一個(gè)可用的工作機(jī)會。
十萬多的技能，對于需要獲得這些工作的公司中，你可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)訪問每一個(gè)技能。
每個(gè)大學(xué)和職業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)數(shù)字化，學(xué)到技能，獲得這些公司提供的就業(yè)機(jī)會。
一個(gè)發(fā)布平臺使得每個(gè)人能分享他們的專業(yè)知識。
通過這個(gè)圖我們將使所有形式的資本（智力，工作，人才）流向哪里，得到最好的利用。在此過程中，我們可以幫助提升和改變?nèi)蚪?jīng)濟(jì)。這是經(jīng)濟(jì)圖譜。
當(dāng)我們第一次開始談?wù)撍?，這聽起來像是科幻小說。這是我們的夢想，但我們努力開始讓它成為現(xiàn)實(shí)。我們開始構(gòu)建基礎(chǔ)架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)，人才，收購等方式，以便我們在大規(guī)模下建立和運(yùn)營經(jīng)濟(jì)圖譜。
當(dāng)我剛加入公司，LinkedIn 只有6-8千個(gè)工作?，F(xiàn)在我們發(fā)掘了50萬白領(lǐng)職位的有效市場，當(dāng)我們到了30萬的工作 —— 我與團(tuán)隊(duì)開會，告訴他們思考我們?nèi)绾卧贚inkedIn得到所有的工作， 不僅僅是白領(lǐng)的2000萬的總和。
該小組還以為我在開玩笑，我告訴他們我是認(rèn)真的。在那一刻，你可以告訴我現(xiàn)實(shí)還沒有，但讓團(tuán)隊(duì)意識到這層含義。團(tuán)隊(duì)馬上制定了路線圖和戰(zhàn)略，讓LinkedIn在不久將來發(fā)現(xiàn)所有的工作。
我們收購了一家名為Bright公司，現(xiàn)在我們可以在LinkedIn 有500萬的就業(yè)機(jī)會。我們已經(jīng)把2倍的資料編入索引，我們正在找出一個(gè)辦法來為他們提供所有的東西。我們現(xiàn)在用我們的方式，達(dá)到LinkedIn上 2000萬工作崗位的目標(biāo)。
你可以這樣做同樣的事情，我們LinkedIn用戶數(shù)量，在LinkedIn上公司，在LinkedIn技能，等等。我們不希望只是在LinkedIn標(biāo)出技能，比如我們收購Lynda.com去提供課程，幫助人們獲得這些技能。這是我們的策略，為我們最后搭建基礎(chǔ)模塊。
我們不只是在談?wù)撐覀兊脑妇?，它會真?shí)到來，唯一阻止我們是什么時(shí)候去實(shí)現(xiàn)我們的愿景。
對Lynda的愿景是什么？它有教育，學(xué)習(xí)和認(rèn)證。企業(yè)市場跟消費(fèi)者市場很不同，如何去規(guī)?；?/strong>
精短回答是平臺戰(zhàn)略。任何公司開發(fā)他們的材料也都可以通過Lynda來提供，或者他們自己的員工，或者合作伙伴和學(xué)生。這個(gè)平臺也不會限制在企業(yè)上。
如何識別人才？尤其是評價(jià)前10％和前5％和最高的1％？
我沒有針對本身的百分比的公式。
我要尋找各個(gè)職位上的人才。更廣義地說我要找聰明人。不過，并不僅僅是資質(zhì)聰明，而且：
誰能夠快速學(xué)習(xí)，愛學(xué)習(xí)，迅速熟練，綜合分析，連接點(diǎn)之間，并與他人分享這些結(jié)論。
誰熱愛我們的工作，他們做的工作，希望在這兩個(gè)之間達(dá)到一致性。
誰是富有同理心 ，認(rèn)識價(jià)值，通過別人的視角看世界。
期待和我一起工作的人。隨著時(shí)間的推移我已經(jīng)學(xué)會不值得與蠢蛋工作， 不管他們有多大貢獻(xiàn)。
作為一個(gè)CEO學(xué)到的教訓(xùn)是，拿棒球打個(gè)比喻：你不能在比賽中讓投手停留太久。
即使你是一個(gè)明星投手，過去的5局比賽，你可以看到他們的球也越來越慢，對手越過他們球，經(jīng)理出來看投手做了什么，明星投手會回應(yīng)“我做得太完美了。“經(jīng)理的工作不是要求投手怎么做，而是通過投手是否能贏得比賽來評估。
當(dāng)你認(rèn)識一個(gè)人可能跟他現(xiàn)在的角色不符，你需要幫助他找到合適的位置，如果還是不行，就試試別的職位或者其他的組織。
規(guī)模化一個(gè)組織的重要的不僅是把正確的人帶入組織 ，而且評估你現(xiàn)有的人才，做一些艱難決定。
參考資料
Scaling LinkedIn with Jeff Weiner?—?Class 19 Notes of Stanford University’s CS183C
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2、有什么事情，最好的創(chuàng)業(yè)者也經(jīng)常搞砸？
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