2020年12月30日，華為的《心聲社區(qū)》發(fā)布了任正非在企業(yè)業(yè)務及云業(yè)務匯報會上的發(fā)言全文。

這篇文章以“總裁辦電子郵件”的形式發(fā)出，已經(jīng)吸引5萬多人閱讀，近400條評論。

發(fā)言主要瞄準的是面臨激烈市場競爭的華為云，對其定位、能力、戰(zhàn)略做了最新的描述與規(guī)劃，提出了個人在綜合調研基礎上的新見解，同時對云BG與EBG的關系發(fā)表個人看法。

任正非明確：華為的企業(yè)業(yè)務要聚焦戰(zhàn)略重點，繼續(xù)做減法，堅持有所為、有所不為，而華為云要全力以赴抓應用生態(tài)建設，像亞馬遜一樣建立大生態(tài)。沒有應用，華為云就可能死掉。

提到混合云時，任正非還點評到：“我們公司的軟件是不錯，但要進入直接競爭領域，要超越對手，就需要不斷地改革。十年來我們的混合云技術架構經(jīng)過了幾次反復，導致時間上的浪費?！?/p>

談及友商，任正非表示，阿里云、騰訊云、AWS推出越來越多的軟硬融合的設備，華為的優(yōu)勢在硬件，要加強軟件、應用生態(tài)，不應放棄硬件給華為云帶來的優(yōu)勢。

以下為該文件全文：

按語：百花齊放，百家爭鳴，任總屬不太懂的一家。他經(jīng)過較長時間的調研、訪談，提出了一些粗淺的看法，拋出一塊“粗磚”，供探討、批評、參考。

一、正確理解和定位云優(yōu)先。對內(nèi)我們優(yōu)先選擇用云方式為客戶提供IT基礎平臺服務，對外就是客戶迫切優(yōu)先選擇華為云服務。

我們講云優(yōu)先，不是講華為公司所有領域都以云優(yōu)先，而僅僅在IT領域要優(yōu)先實現(xiàn)以下幾點：

1、面向客戶的算力和分布式存儲（不含企業(yè)存儲）需求時要以華為云優(yōu)先；也就是當客戶對服務器、分布式存儲、虛擬化、私有云有需求的時候，要引導云服務優(yōu)先；

2、混合云要以云服務的商業(yè)模式優(yōu)先；

3、行業(yè)解決方案的底座要以華為云優(yōu)先。

當然我們期望以華為云優(yōu)先為客戶提供服務，但客戶不一定會選擇我們，只有華為云提供的云服務做到最好，客戶才會優(yōu)先地選擇我們。當然，云服務好的基礎是華為云平臺必須做得好。而不是技術支持人員沒有讓客戶明白我們的云服務是什么，就塞給人家一堆“土豆”；或者“土豆”太多，有些沒有用上。我們引導客戶數(shù)字化，首先引導他們使用華為云提供的云服務。我們的價值觀與宗旨，還沒有很好地體現(xiàn)在客戶利益至上、我們的云服務上，我們還要踏實努力。讓客戶用電一樣方便使用華為的云服務，才是我們的目的。我們要集中優(yōu)勢兵力聚焦在做好我們的華為云平臺及其提供的云服務。我們現(xiàn)在存在的問題是一個服務能力、多個責任中心，力量碎片化。華為云首先要在極致性價比、可用性、數(shù)據(jù)安全性等基礎能力上構筑核心競爭力；同時針對所聚焦的行業(yè)、聚焦的場景做好使能層，構建好云生態(tài)體系，構筑有競爭力的獲客能力。

政府、企業(yè)上云已成為一種趨勢，特別是中小企業(yè)應用、大企業(yè)的非敏感數(shù)據(jù)應用、政企的新型創(chuàng)新應用場景，會越來越多地承載在公有云上；另一方面，很多政府企業(yè)的核心數(shù)據(jù)、核心業(yè)務仍需承載在自建數(shù)據(jù)中心或專屬云上。自建數(shù)據(jù)中心也會從簡單的虛擬化走向云架構，一般由客戶自己進行維護，這些客戶同時要求享受公有云的高階服務能力，這就需要我們的華為云混合云解決方案。專屬云本質上依然是公有云，是針對特定客戶而建設的公有云，亞馬遜建設了GovCloud政府云，只服務于美國政府，由亞馬遜進行維護。因此，公有云、專屬云和混合云，甚至包括非華為私有云將長期共存，以解決客戶的不同需求。因此，華為云解決方案最終形成的結構是：一套技術架構，支持公有云、專屬云、混合云等商業(yè)形態(tài)；兩種交易模式，一是賣給客戶、產(chǎn)權屬于客戶、客戶自己維護的混合云，二是產(chǎn)權屬于華為、由華為維護、客戶訂閱云服務的公有云(含專屬云)；三種部署方式，一是部署在客戶數(shù)據(jù)中心里面，與公有云分開運維的私有部署，二是部署在華為建設的數(shù)據(jù)中心里面，由華為運維；三是部署在客戶數(shù)據(jù)中心里面，作為公有云的延伸，由華為運維。

華為面向客戶提供公有云、混合云和“服務器+虛擬化軟件”三種產(chǎn)品形態(tài)。公有云和混合云要堅持硬件同構，軟件架構統(tǒng)一；公有云和混合云要做好客戶選擇，不要試圖滿足所有客戶的需求?；凇胺掌?虛擬化軟件”，聯(lián)合合作伙伴，滿足多樣性的政企自建數(shù)據(jù)中心和IT/OT系統(tǒng)的需求。

華為要打造領先的ICT基礎設施，要在聯(lián)接、計算與企業(yè)存儲和華為云三方面都取得勝利。在繼續(xù)增強聯(lián)接的同時，強化軟件力量的建設，構建一個好的華為云平臺、云生態(tài)，把適合上云的行業(yè)場景牽引客戶優(yōu)先上華為云，成為政企上公有云的首選。通過客戶上華為云，反逼華為的平臺進步。我們要將聯(lián)接、計算與企業(yè)存儲和華為云有機融合，構筑面向所聚焦的行業(yè)場景的行業(yè)“智能體”，助力智能升級。

內(nèi)部統(tǒng)一組織，是靠打勝仗來牽引的，在打勝仗中不斷來組合隊列。從小交換機開始，從傳輸開始，從2G無線網(wǎng)開始，從簡單的路由器開始……無不是用勝利來牽引。為什么四野的隊伍這么彪悍？是因為他們跟著林總一直打勝仗。從東北打到海南島，從海南島又打到朝鮮……，他們總信任林總，全部統(tǒng)一在林總的意志中。林彪并沒有做多少思想工作和說教，勝利是最好的教員，靠勝利言傳身教。華為云業(yè)務的組織優(yōu)化，能不能先從點開始，從勝利中總結出經(jīng)驗來。我們不可能簡單采取阿里、亞馬遜……一樣的道路，我們沒有那么多錢，他們有用不完的美國股市的錢。我們?nèi)绾伟l(fā)展，要找出一條路來，而不是簡單模仿。

華為云不是我們傳統(tǒng)硬件設備的領先優(yōu)勢，開發(fā)產(chǎn)品并銷售產(chǎn)品，而是華為面向客戶商業(yè)模式的改變，即由賣產(chǎn)品改變?yōu)橘u云服務。必須構建賣云服務的能力及支持面向客戶提供云服務的運營、運維能力。我們向亞馬遜、微軟學習的同時，也要將本身30年的網(wǎng)絡積累做成云服務市場獨有的優(yōu)勢，開創(chuàng)更大的空間，構建差異化特色。

二、我們要研究領先的華為云是由哪些要素組成，這些要素是由哪些核心顆粒的先進而構成競爭能力的。

能不能像存儲產(chǎn)品一樣建立面向未來領先世界的架構，有哪些關鍵的短木板、新介質、新算法、新架構甚至新理論等需要突破，組織起各階、各類的“突擊隊”，讓科學家、專家、工程師提前自由地去研究，找到解決辦法。比如，有沒有新的先進軟件架構、有沒有新的工具方法、有沒有新的算力架構、有沒有新的編排算法、人工智能的算法 …… 等等，一樣一樣地做好。在算法、算力、核心網(wǎng)、鴻蒙、鯤鵬生態(tài)、先進的軟件架構/方法和工具以及工具的科學歸一化、代碼倉統(tǒng)一與優(yōu)化……，以及人工智能在我們網(wǎng)絡平臺優(yōu)化中的應用，一樣一樣踏踏實實地把這些顆粒做好，以便形成團粒結構的“黑土地”。再把連接這些顆粒的操作系統(tǒng)也做好，方便客戶在上面發(fā)展。我們要聚焦在關鍵客戶需求上，利用好華為自身內(nèi)部IT、終端云、GTS云的典型需求，培養(yǎng)一批隊伍，這批隊伍就在戰(zhàn)斗與實踐中擁有了理解政企對華為云的需求；然后一部分人再深入去理解支持萬物生長的云是需要什么樣的“黑土地”，“黑土地”應具備哪些條件才能讓萬物生長?！昂谕恋亍边@個詞是徐直軍發(fā)明的，他應詮釋一下。

技術架構要保持持續(xù)性，專家團隊決策體系的迭代也要科學穩(wěn)定，行政主官不要干預技術決策。軟件架構不是一蹴而就的，都是持續(xù)優(yōu)化的發(fā)展，我們公司的軟件是不錯，但要進入直接競爭領域，要超越對手，就需要不斷地改革。十年來我們的混合云技術架構經(jīng)過了幾次反復，導致時間上的浪費。

最底層的技術架構是最核心的，需要高手。底層架構的開放性、擴展性、穩(wěn)定性、持久性、安全性、效率，決定了后續(xù)軟件的發(fā)展?jié)摿?、研發(fā)效率。高級專家團隊，人少而精，事少而明，有利于冷靜思考，他們要有長期穩(wěn)定的擔當，不要草率地換人。

三、將來所有應用都會長在云土地上，但現(xiàn)在還不是，如何建成“黑土地”是我們努力的任務，應一步一步來。

經(jīng)過多年的努力，華為云上線了200多個服務，發(fā)展了150多萬開發(fā)者和近2萬個合作伙伴，已初具規(guī)模，具備了更大方向發(fā)展的基礎。我們現(xiàn)在討論的是如何抓住政企數(shù)字化的機遇，在互聯(lián)網(wǎng)、政企兩個賽道上都獲得更好的發(fā)展，達到世界領先。

首先要肯定我們的華為云平臺是基本可用的，多年的努力沒有白費。我們現(xiàn)在討論的是在新的場景下（5G、800G、人工智能……）高速社會下如何進步，有沒有機會達到世界先進，甚至領先。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司在政企場景下有困難，在新形勢下，我們有機會，突破點在哪兒。

新的一年里，我們在軟件的架構、方法和工具上要加大人才投入。敢于引進大架構師、全球軟件大賽的優(yōu)秀人才，努力從我們的隊伍中培養(yǎng)造就各級各類各階的架構師，根據(jù)能力、貢獻及時提拔他們，職級、薪酬也要及時匹配。云平臺、云生態(tài)要向先進的公司學習，不要簡單模仿。努力在平臺架構中，加大優(yōu)化的力量。我們是一個傳統(tǒng)的硬件先進的公司，世界上轉型為軟件先進公司的例子還沒有，我們的困難是可以想象的。如何建立客戶喜歡的“黑土地”，如何讓伙伴生態(tài)生機勃勃，如何保證軟件能扎到根，避免被切斷的風險。

四、華為云對我司，既是一個產(chǎn)品提供，也是一個運營平臺。質量與敏捷的運維能力是關鍵的要素。

硬件資源的池化、軟件分布化、運維敏捷的自動化與智能化、服務的多樣性……，我們是向亞馬遜學習，還是向微軟學習？我認為我們都應該學習。面向行業(yè)客戶提供云服務應該走微軟的道路，優(yōu)先為大行業(yè)、大企業(yè)服務的道路，聚焦深耕幾個關鍵行業(yè)，打造“黑土地”。我們耕耘企業(yè)業(yè)務多年，有一個龐大的企業(yè)銷售服務隊伍，有一定的基礎，聯(lián)合客戶、行業(yè)領先的應用開發(fā)商和系統(tǒng)集成商等生態(tài)伙伴，開展聯(lián)合創(chuàng)新，積累和沉淀行業(yè)的關鍵知識資產(chǎn)，這樣好的經(jīng)驗不要丟掉，每年做好兩、三個行業(yè)，幾年后最終能達到幾個、十幾個行業(yè)，就是不得了！微軟就是通過與客戶的聯(lián)合創(chuàng)新，持續(xù)構筑了競爭優(yōu)勢。我們要與關鍵客戶建立聯(lián)合創(chuàng)新實驗室，把一些有前途、有大需求的顆粒抽出來，組成以全要素、全業(yè)務、全編成，擁有獨立作戰(zhàn)能力與權力的“軍團”。我們也要學習亞馬遜，把IAAS、PAAS做好，我們是有基礎的。我們這么多年積累的知識、能力、經(jīng)驗，是有可能把云基礎平臺即“黑土地”做好的，發(fā)揮聯(lián)接+計算的優(yōu)勢到極致。我們聚焦在一、兩個行業(yè)，搞清它的經(jīng)驗模型與算法，切實在行業(yè)打造有領先的能力。讓客戶接受我們。例如Oracle以一個數(shù)據(jù)庫就占領了全球大部分市場。有所為、有所不為，聚焦客戶成功，不要內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行、外戰(zhàn)外行。

五、我們?nèi)σ愿白蒙鷳B(tài)建設，像亞馬遜一樣建立大生態(tài)。沒有應用，華為云就可能死掉。

移動互聯(lián)網(wǎng)應用、企業(yè)應用、政府應用、煤礦應用、機場應用、平安應用、GTS應用、公司內(nèi)部IT應用，都是我們生態(tài)發(fā)展的機會窗。終端云的良好發(fā)展給我們做了榜樣，南研所的弟兄們重現(xiàn)了英雄本色。當前生態(tài)伙伴調用接口的管理是比較突出的問題，也是生態(tài)型業(yè)務發(fā)展的最核心瓶頸，我們當前從管理意識、流程到組織保障都不夠。我們一定要建立優(yōu)良的架構，簡化內(nèi)部的消耗，我們一定要實現(xiàn)敏捷優(yōu)質服務。我們堅持為客戶創(chuàng)造價值，敏捷的為客戶服務。利用好華為自身內(nèi)部的IT、終端云、GTS云的典型需求，服務好內(nèi)部客戶，培養(yǎng)一批隊伍，這批隊伍就有理解政企對云的需求。現(xiàn)在內(nèi)部客戶的體驗有待加強，不要浪費了需求的價值。

阿里云、騰訊云、AWS推出越來越多的軟硬融合的設備，華為的優(yōu)勢在硬件，我們要加強軟件、應用生態(tài)，不應放棄硬件給華為云帶來的優(yōu)勢。保存底層架構的穩(wěn)定性與高效率，發(fā)揮聯(lián)接+計算的綜合優(yōu)勢，持續(xù)迭代優(yōu)化Ⅰ(IAAS)層架構，并牽引計算、存儲、網(wǎng)絡等Ⅰ層面向云場景的進一步創(chuàng)新。

六、云BG與EBG的關系：“作戰(zhàn)綜合化，能力專業(yè)化”，企業(yè)業(yè)務和云與計算業(yè)務應按這個原則對一線作戰(zhàn)及組織進行優(yōu)化，提升一線效率，最終要形成場景化的合成作戰(zhàn)。

為支撐云與計算產(chǎn)業(yè)的商業(yè)成功，加強專業(yè)能力構建，要清晰知道幾個行業(yè)，深入進去，做世界最理解它們、服務它們最好的組織，它們就會優(yōu)先選擇我們的華為云，這是我們的任務。公司從機關到一線都做了比較大的組織調整。經(jīng)過半年多的運作實踐，新組織架構促進了一線的資源投入，提升了產(chǎn)業(yè)生態(tài)等方面的專業(yè)能力。但也存在以下問題：一是，云與計算BG應重點抓好華為云平臺的建設，抓好產(chǎn)業(yè)生態(tài)的建設，做大產(chǎn)業(yè)空間，同時抓好解決方案與技術支持，建立一支真懂云和計算業(yè)務的專業(yè)化隊伍；EBG作為統(tǒng)一客戶界面，要更多貼近客戶，充分理解客戶需求，強力的推動專業(yè)部門打造有競爭力的解決方案?，F(xiàn)在一線有的代表處專業(yè)化分工過細，接口多了，干部多了，匯報多了，實際干活的人卻少了。二是，資源投入增加了，作戰(zhàn)效率卻降低了。三是，內(nèi)部溝通成本高，“一線分成兩個組織后沒感覺有什么好處，兩個組織反而會增加很大的溝通成本”；“在政企做了決策以后，再到云那邊溝通，兩邊頻繁開會，沒有原來那么高效?！?。四是，等級森嚴的組織層級、部門墻，導致分工過細，“鐵路警察”各管一段，客戶卻難受了，本應該團結一致為客戶服務的力量存在內(nèi)卷。

更重要的是，我們現(xiàn)在的IT架構又是圍繞著組織架構來構建的，也就是說組織有多碎片化，IT就有多碎片化。現(xiàn)在多個BG的作戰(zhàn)流程不同，IT系統(tǒng)當然也不同，連銷售管理都拉不通。

這些問題既降低了內(nèi)部運作效率，也直接影響了客戶和伙伴的滿意度。我們要在一線形成場景化的合成作戰(zhàn)，“坦克”“飛機”“大炮”“機關槍”……都應統(tǒng)一指揮。建議按“作戰(zhàn)綜合化，能力專業(yè)化”的原則對代表處組織進行優(yōu)化。

七、企業(yè)業(yè)務要聚焦戰(zhàn)略重點，繼續(xù)做減法，堅持有所為、有所不為。

第一，企業(yè)業(yè)務要收縮戰(zhàn)線，一定要有所為、有所不為，不能面面俱到。原來確定的四個行業(yè)，不要再增加擴大作戰(zhàn)面，把戰(zhàn)略打散就沒有戰(zhàn)斗力了。因為我們是力量有限的公司，確定要做的項目就一定要做好、做精。我們要抓住一點，標準化的梯次推進，逐漸走向做厚、做多、做強。你們要抓住自己能做的領域，將兵力撲上去，扎扎實實做好，才可能真正找到比別人更好的方案。

第二，我們的隊伍建設要明確強調，立足于聯(lián)接，立足于華為云，但我們要知曉服務對象的工業(yè)，要知曉服務對象的Know-How，然后在算法上和別人合作。什么叫工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？首先它的本質應該是工業(yè)，比如航空、汽車、交通、鋼鐵、煤礦……。第二是聯(lián)接，聯(lián)接這個產(chǎn)業(yè)，我們最熟悉，全部電子工程就是為了聯(lián)接。第三是人工智能，人工智能又分為數(shù)據(jù)、算法、算力和Know-How。數(shù)據(jù)是客戶的，有的算法是與合作伙伴合作做的；Know-How是行業(yè)、企業(yè)他們數(shù)十年的摸索積累與千萬次驗證，反復建模，留下的理論與經(jīng)驗結晶，這是我們最不熟悉的；我們能做的主要是算力這一部分。因此，我們只能做一個支撐平臺——“黑土地”，從而支撐上面生長的個性化的應用。我們要做自己能做的事，不要去包打天下，把別人的活給做了，做得很粗糙，也做不好，最后我們就沒有戰(zhàn)斗力和競爭力。

第三，后續(xù)的匯報，首先討論如何收縮作戰(zhàn)面，第二討論作戰(zhàn)模型。我們要講清楚作戰(zhàn)的戰(zhàn)略方針，要講過河的“船”和“橋”，不能“口號治企”。領袖要有架構性思維，領袖的責任是講明方向、發(fā)現(xiàn)問題。比如，部門成長架構是什么，業(yè)務成長的架構是什么？哪些事是你一定要做好，做到什么程度？你們要看看電視劇《歷史轉折中的鄧小平》，鄧小平就是在關鍵歷史時刻的幾個講話，國家戰(zhàn)略就轉過來了。領袖要結構性地思考問題，能看見主要矛盾的主要方面，撲上去用“刀子”插進去，就能搶占市場。

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